变相裁员?王林锋诠释多面的华夏人寿

一路高歌猛进的华夏人寿是最受行业关注的险企之一,也被一次次置身聚光灯下。

我们欣喜看到,近年来,随着个险渠道的快速崛起,华夏人寿创造了令市场瞩目的“华夏速度”。成立13年,该公司总保费跻身市场第三、原保费收入位列第四,内含价值、新业务价值、人均产能等经营指标均表现优异,并荣登财富世界500强。

但高增长背后,其净利润却连续三年出现大幅下滑,从2017年盈利超40亿元,降至2019年的8.42亿元。也正因此,华夏人寿被业内质疑过于激进,担心其会“玩火自焚”。近期,一纸“停薪留职自行创业”的通知,则被市场解读为“变相裁员”,再次让华夏人寿深陷舆论旋涡。

“变相裁员” 是否为市场误判?高增长逻辑是什么,能否持续?如何破解净利润下滑难题?疫情当下,又是如何加速推进险种改革、优化代理人队伍的?近日,华夏人寿总经理助理王林锋接受了《国际金融报》记者独家专访,为我们详细诠释了一个多面的华夏人寿。

“高增长非单纯保费规模提升”

《国际金融报》:“华夏速度”的成长模式是什么?高增长如何持续?

王林锋:公司成长能否持续,要综合评估其是简单的保费规模增长,还是伴随着结构优化、品质提升、干部成长、管理沉淀、技术夯实等。

公司近几年银保业务发展不断转型,从趸交到期交、从短期缴到长期缴、从中短期存续到中长期存续,从带网期缴到银保直销,从带网期缴队伍的建设到银保直销团队的持续做大做强,整个银保业务发展的结构和基本面早已经发生根本性改变。同样的期缴保费规模,其内涵价值每年都在持续提升。

同时,公司个险营销在持续做大做强。新单标准保费从2012年的2.1亿元,到2019年的138亿元;续期保费从2012年的不到6亿元,到2019年的230亿元。近几年的13个月和25个月继续率长期保持在90%以上。人员队伍从2012年的1万人到现在稳定在40万人以上,2019年严格达到国际MDRT(国际寿险百万圆桌协会)标准的精英营销员人数接近1400人。公司整个营销的专业化、体系化建设持续完备,建立了稳定持续的业务平台;战斗月体能稳定在20亿元以上的新单标保,仅次于行业头部公司。

此外,在银保的期缴规模、个险的价值贡献,以及团险短险、网销电销等各个领域,新单价值业务都在逐年提升。

整体来说,公司近几年的发展,不是简单的保费规模的提升,而是业务、队伍、管理、技术、理念等方面的全方位提升,这也是公司长达8年持续快速增长的主要原因所在。

“净利润下滑只是暂时,期待隐含利润释放”

《国际金融报》:近期出炉的年度报告显示,2019年公司保费收入大增,净利润却降至8.42亿元,保险业盈利大年为何公司出现盈利下滑,且已经连续第三年下滑?

王林锋:净利润的下滑,主要体现在负债和投资两端。从负债端来说,近两年来,根据监管的要求,公司践行回归保障的经营理念,花大力气做业务转型,即银保从短期期缴转向长期期缴,个险加大高价值产品即长期交保障类业务的推动力度。

比如20年缴的终身型重疾险,长期可以给公司带来较大的价值,但首期会形成较大的亏损,因为保险公司的职场、人员工资等销售成本主要摊销在首年新单上。根据会计准则的规则,长期保障型业务做的越多,首期亏损就越大,2019年的业务发展和首期亏损在这点上体现得较为充分。

从投资端来说,根据近几年的金融市场形势,公司投资策略趋于稳健,在安全性提升的同时收益率下降。从整个市场的可投资资产看,受利率下行和去杠杆政策影响,债券、理财产品、股票投资等主要投资品的收益率都有所下降。这是一个重要的外部因素。

此外,基于谨慎性考虑,公司在2019年对过往投资的项目,计提的减值损失比往年有较大增长,以提升公司对未来不确定风险的应对能力。几个方面的因素叠加,导致华夏人寿2019年的净利润较以往年度有所下滑。但我们相信,公司2019年净利润下降只是暂时的,未来隐含的利润是否会慢慢释放出来,请拭目以待。

“非变相裁员,仅市场化系列政策之一”

《国际金融报》:近期公司鼓励干部留职创业一事,被质疑是“变相裁员”,不承担“责任”,如何看待外界评价?

王林锋:这跟公司内部的实际情况不符,也并非所谓的“变相裁员”。

实际上,公司在每年年初和年中都会出台类似于干部优化调整的相关文件通知,以便于持续激发队伍工作积极性,从而提升整个企业组织的活力。今年则有些新情况,有个别干部提出公司可借鉴互联网公司好的做法,即加强内外部的人员流动,从而鼓励干部创业的积极性,提升企业运营效率并降低成本。

我们认为,这是个很不错的创意,尤其在我分管的个险营销领域。在这个高竞争的时代,就是需要有非常开放的心态去做事,才能保持组织体的高效和灵活。对于很多创意类的工作,如果不能有效激发干部员工的积极性,是很难做出真正优秀的作品的。比如,对于专业要求较高但又不好定量评估而适合定性评估的,可以鼓励内部人员自主创业,公司跟其签订协议做外包业务合作。这样可以降低成本且更高效、更市场化。事实上,公司内部有一系列提升组织效率的内部市场化的政策规定和文件通知,这里暂不展开。

至于为何今年流传度这么广?产生这么大的市场影响?我估计,是疫情期间民众焦虑下的一个市场镜像,或者说一个发泄窗口。华夏保险因为近几年的高速增长,是保险市场上的“网红”公司,一直消息不断;刚好又有了令人误解的“裁员”传闻,一下子就传播开了。

“大学生是重点增员和培育群体”

《国际金融报》:个险营销团队是否也有上述相关配套政策?

王林锋:具体到我们个险渠道,公司的职场和员工配置一直比较灵活,这也是近几年公司业务高速增长的一个制度设计优势。干部和员工招募,是跟当地业务规模和发展需求高度相关的,即有新的业务发展需求,当地机构就可以招募跟业务规划相匹配的干部、员工和队伍。

具体到今年第二季度,我们会补充招募一些干部和员工,包括总公司、分公司、地市和郊县机构,同时也计划招募8万人左右的代理人。

在增员选才上,我们重点关注以下三类人群:

一是应届毕业生。一方面,公司有清晰的职业发展规划,完善的培训体系和强大的新媒体技术支持,现在的营销生态环境很适合大学生创业。这些人员主要做内勤员工,尤其是基层单位的组训和讲师,在快速发展的华夏保险体系里面,应届毕业生会有非常不错的职业发展规划。

另一方面,随着就业观念的变化,越来越多的90后加盟保险行业寿险行销这份工作。这个群体年轻有活力,学习新知识掌握新技能的速度很快,特别适应公司的线上经营模式。目前公司外勤队伍中涌现出一批90后的MDRT会员,年收入几十万元甚至上百万元。所以,大学生群体一直是公司重点招募和培育的对象。对于这类人员,公司会给予学习津贴+终身创业奖金支持,一般月收入都在万元以上。

二是小企业主、个体工商户和其他行业的销售精英。这部分群体,有着丰富的人脉资源,同时在业务销售、经营管理、团队建设等方面有着成熟的经验,能够很快适应公司发展节奏。疫情当下,在实体经济受创的情况下,他们带着原有的资源和管理经验到华夏创业,恰好能发挥所长,是转危为机的好机会。对于这类人员,公司给予千里马计划专项费用支持。可以直接定级为公司的业务主管。

三是市场上的大绩优和团队长。华夏的产品和基本法在市场上是非常有竞争优势的,吸引了很多寿险精英的加盟。第二季度我们会持续在这些行业优秀人才上加大投入,给予“梧桐树计划+鲲鹏计划”专项费用支持。帮助他们在最短时间内做实客户经营和团队经营。

“差异化产品助推高水平人均产能”

《国际金融报》:公司代理人增长逻辑是什么,人均产能多少?相比头部险企,公司个险渠道是否有优势?如果有,优势在哪里?

王林锋:我司目前代理人在册40万人左右,主要增员来自于内部新增招募和行业外精英人士团队筹建两部分,在基本法和培训方面有独到优势。在新人奖励、绩优奖励和主管奖励的比例上处于行业上游,同时,可以实现团队传承,续期递归,这是促进队伍稳定,做大做强的特色之处。在培训方面,我司搭建了新人、绩优、主管线上培训体系,课程内容丰富,实战,有力地推动营销伙伴技能提升。

我司的产品体系也具备独有优势,人均产能在行业名列前茅,尤其在头部公司中保持领先。有以下几个方面原因:

一是公司给队伍提供了有市场竞争力的产品,所以保单件数较多。

二是公司尚未完成全国性布局,主要网点分布在沿海和中心城市,所以保单的单载量较高,即每个客户人均交的保费较高。从再保险公司反馈的结果看,华夏的重疾险客户群体偏年轻,赔付率较市场均值低,业务质量较好。

三是公司抓住了2015年以来行业发展的政策红利,引进了大量行业外的高素质人才,所以整个销售队伍较市场头部公司更为年轻、学历和素质也不错,这些人目前是队伍的主管和绩优人群,是队伍的中坚力量。华夏的总监和部经理队伍的年收入远高于一般同业公司。

此外,公司一直坚持“人无我有、人有我优、人优我特”的差异化产品竞争策略。在客户需求的调研和产品的创新开发方面,投入了极大的精力。我们很少会跟随市场做同质化竞争,大部分时间都在做差异化。

比如,今年“开门红”期间,市场同业公司普遍主打“交3保10”的规模型储蓄年金,我司则以长期价值型险种占绝对主流,10年期交及以上保单的业务贡献占比在90%以上。“交10保终身”的年金险、“交20保终身”的重疾险是我们的绝对主力险种。第一季度同样的期缴规模,但我们的业务价值要远高于行业平均水平。

“建设年轻化、高绩效、高品质代理人队伍”

《国际金融报》:按照规律,行业低迷期往往是行业龙头公司凭借战略、资源、技术等优势,进一步提升市场占有率的时机,华夏在加速推进险种改革、代理人队伍优化等方面是否有新策略?

王林锋:一般来说,传统保险公司的个险营销,都是基于销售队伍建设的,整个营销经营链条是:队伍招募、教育训练、业务推动。而华夏个险营销是在完全竞争条件下发展起来的,队伍招募成本高、门槛高、风险大,所以我们的经营链条是:产品领先,体系建设,效率驱动。即先打造市场最优质的产品和服务方案,之后再去招募队伍、教育训练,辅之以公司引导下的营销活动,让队伍和客户在不断的互动中实现水到渠成的成交。

正因此,很多保险公司的销售直接成本主要在初年度佣金上,而华夏的销售直接成本有相当部分在营销活动上。两者销售驱动力不同,资源投入结构和重点不同。这也是过去几年华夏与其他保险公司的差异化竞争所在。在未来,我们会继续沿着这个方向做进一步的探索和创新。

在代理人队伍建设方面,我们将一以贯之地建设“年轻化、高绩效、高品质”的代理人队伍。过去几年来,我们一直在传统行业招募一些学历较高、素质较好、收入水平较高的高素质人员,并辅之以有吸引力的财务补贴计划和快速晋升通道。

我们也建立了品质管理体系,即对代理人做多层次的星级管理。学历、从业时间、过往业绩、荣誉星级、保单继续率、客户评价和投诉等各个维度对代理人打分,给出不同的星级评价;并以此为依据,给予不同代理人新保单核保尺度、免手续快速理赔等差异化的服务内容。

比如,高星级代理人的新单业务,会通过互联网技术在系统后台第一时间推送到公司核保、保全、理赔等人员的工作窗口。以确保业绩好、品质优的高素质代理人能得到公司最快捷、最便利、最优质、最贴心的服务。

“疫情成电子化展业试金石”

《国际金融报》:受疫情影响,公司第一季度个险渠道业务进展如何?面临哪些新困难或新机会?

王林锋:鉴于今年第一季度公司内部进一步落实长期缴转型,因此相对于市场同业公司来说,公司1月份表现弱于市场主流公司;但疫情防控期间,由于应对得当和电子化展业的优势,即使主打10年以上期缴产品,公司3月份营销新单期缴市场第四,各项指标远远好于市场主流公司。

目前处于疫情防控的中后期,全国正在复工复产阶段。因公司基层单位单个网点人力较多,疫情防控需要,队伍出勤不能保证,支撑公司业务发展的大量营销活动即接触式活动、促成式酒会亦无法召开,个险营销回到传统的代理人自身展业阶段,极大考验代理人队伍的专业能力和基层单位的线上教育训练和管理能力。这是极大的考验。

但从另一个方面来说,这也是一次优胜劣汰的极好机会。疫情防控带来的线上经营对基层团队的自主经营能力,以及基层单位的训练管理能力做了一次“极限施压”式的测试。公司近几年来在电子化展业和电子化管理上面做了大量的工作,疫情防控以来得到极大的应用推广。

比如,面对疫情防控,公司开发了责任简单、价格极致,适合在线上简单沟通后成交的产品。一句话就可以把产品责任和优势特点说清楚,适合线上说明和成交。

同时,针对代理人和客户线上交流效率低下的问题,公司通过“悟空AI助理”给代理人赋能。

一是产品的宣传和推广迁移到线上,代理人可简单转发客户并解释说明;二是吸引代理人每天在线上学习和考试,加强自身的专业能力建设,比如利用产品魔法学院,每天参加测试领取各类健康管理和理财顾问等资格证书;三是推动代理人每天通过网络直播线上打卡和交流分享。我们甚至帮助代理人跟京东合作,建立“小白私塾”课堂,帮助其拓客和养客。

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